За последние несколько лет деловое сообщество столкнулось с многочисленными турбулентными явлениями в экономике. Один кризис сменял другой, а бизнесу оставалось только адаптироваться к новым обстоятельствам. Партнер по развитию MD Group Георгий Балакин на собственном опыте доказывает, что построение долгосрочной стратегии актуально даже в текущих реалиях. Правильное стратегирование помогает создать надежную платформу для принятия управленческих решений и мотивировать команду.

Давайте определим, что мы называем «новой экономической ситуацией». Нам приходилось переживать множество кризисов. Этот далеко не первый. Коронокризис мог бы стать для нашей отрасли последним, но мы видим, что лидеры рынка сумели не только преодолеть его последствия, но и прирасти.

Например, MD: наш оборот вырос даже в сложнейшем 2020, несмотря на повсеместные ограничения и тотальную отмену мероприятий. Что нам помогло выстоять и прирасти?

Во-первых, готовность команды к изменениям. Это результат плановых усилий, а теперь и особенность корпоративной культуры MD. Плюс сыграли свою роль: жизнь на два офиса — в Москве и Нижнем Новгороде, концепция мобильного рабочего места.

Во-вторых, высокая степень цифровизации бизнеса и автономности. Нам приходилось регулярно работать в режиме видеоконференции еще в доковидные времена. Ковид расширил наши возможности за счет универсального Zoom. Наши сотрудники находятся преимущественно в проектном управлении, сами назначают друг другу встречи, руководствуясь бизнес-процессами, — соответственно, команда сама себя контролирует. Оставалось только развить культуру обратной связи и предусмотреть ее обязательность. В результате имеем самоорганизующийся и самосовершенствующийся отлаженный механизм, в центре которого — Человек, творческая личность. Мы даже дополнили философию компании концепцией Human2Human. Это очень про нас.

В-третьих, опыт работы и проведения мероприятий в онлайн. Без регулярных событий наши Клиенты не могут. Как иначе поддерживать корпоративную культуру, вдохновлять команды на новые свершения, ставить амбициозные задачи, продвигать сложные продукты? Нам было понятно, что в условиях ковида неизбежен переход в онлайн. Мы сделали это.

В-четвертых, это внимание к стратегии и внедрение бизнес-процесса стратегирования. Столько стратегией, как в коронокризис, мы не занимались никогда. Каждый проект, каждый Клиент был в фокусе нашего внимания: аналитика, прогноз, вероятностная оценка. В условиях крайней неопределенности все это помогает создать систему координат, без которой невозможно планировать ресурсы и бюджетировать бизнес.

Ну и в-пятых, переход на дистанционную работу заставил нас пересмотреть подходы к вовлечению и вовлеченности. Заставил задуматься о проблемах work-life balance, разработать уникальные программы по взаимодействию с командой. В результате, вдвое выросла эффективность и каждого сотрудника, и команд в целом.

Опыт коронокризиса помогает нам уверенно смотреть в лицо «новой экономической реальности».

Масштаб и системность кризисных явлений: в разной степени затронуты практически все отрасли экономики. Было.

Непрогнозируемость: непонятно, где «рванет». Разрушены логистические цепочки, цепочки поставок. Санкции на многие товарные группы создают очаги «внезапного» дефицита. Если не дефицита, то непрогнозируемого повышения стоимости. Было.

Неопределенность: неясно, сколько продлятся кризисные явления, все в развитии. Новые вводные поступают и поступают. Было.

Неготовность регуляторов к оперативным слаженным действиям: целые сегменты экономики «вопиют» о помощи и не получают ее или получают, но с запозданием или в недостаточном объеме. Было.

Глубокие ценностные противоречия с западным миром, уход сильных иностранных игроков с российского рынка. А вот это новелла. Сильнейший вызов и поле возможностей для российских компаний. В первую очередь, для реального сектора экономики, который должен в текущих условиях профинансировать создание новых производств и/или их модернизацию, чтобы импортозаместить выпадающие продукты и услуги в необходимых объемах. Это создает невероятный challenge для нашей компании.

Что отличает нынешний кризис от предыдущего, а что уже было знакомо, с чем уже научились работать?

В основном потому, что они понимали ценность корпоративной культуры для бизнеса, осознавали все многочисленные выгоды, которые несет создание и поддержание корпоративной культуры, создавали условия для ее развития. До последнего времени именно они оставались для нас ключевыми Клиентами.

Так сложилось, что западные компании стали драйвером для развития индустрии событийного менеджмента. Как Вы думаете, почему?

Давайте будем честными. Внедрение программ развития и поддержания корпоративной культуры приводит к снижению операционных издержек и повышению доходов. Особенно это актуально для тех отраслей и компаний, где велико количество линейного персонала и высока его текучесть; где сложное или даже опасное производство, а от ошибки одного человека могут быть серьезные негативные последствия; где принята горизонтальная система управления, что предполагает увеличение количества подчиненных; где есть ограничения на прямую рекламу, и выходом может быть непосредственная работа с аудиториями; где требуется привлекать и удерживать top talents и т. д.; где планируется цифровизировать бизнес и т. д. и т. п. Этот ряд можно продолжать.

Я хочу сказать, что любому бизнесу, вне зависимости от размера, показана планомерная работа с корпоративной культурой. Более того, я уверен, что компании, которые не занимаются корпоративной культурой, имеют мало шансов вырасти и выжить.
MD всегда уделяла огромное значение деятельности в группе продуктов Employer branding. В этой категории нам есть, что предложить: начиная от создания и продвижения HR-бренда до сопровождения организационных изменений. Мы имеем широкий инструментарий от диагностики бизнеса до сложных фасилитаций, сессий командообразования и форсайт-сессий. Что особенно ценно, все свои разработки мы всегда тестируем на себе, проверяем и анализируем. Пользуемся эффектом от внедрения различных HR-программ.

Почему на Западе так внимательны к развитию корпоративной культуры?

Вынужден констатировать, что за редким исключением российские компании недооценивают этот замечательный рычаг повышения организационной эффективности. Им предстоит открыть для себя его возможности и преимущества, извлечь прямую экономическую выгоду.
Я бы рекомендовал разработать комплексную стратегию развития, которая будет гармонично сочетать все стороны бизнеса, включая корпоративную культуру.

Российские компании, получается, недооценивают значение корпоративной культуры для успеха бизнеса?

Тактика «затягивания поясов» неизбежна, если есть задача сохранить бизнес, выйти из кризиса, сохранив команду, необходимые для продолжения деятельности активы. Здесь требуется адекватный расчет и объективная оценка обстоятельств. Но, как говорится, «дьявол в деталях». Какие статьи и на сколько сокращать — нужно соотносить с текущей стратегией.

Например, до кризиса мы инвестировали в ряд новых продуктов. Готова концепция, подключены подрядчики, мы на финишной прямой. Свертывание финансирования приведет к обесцениванию всех предыдущих усилий, лишит нас выгод от последующей реализации продукта. Все это приводит к мысли, что финансирование следует продолжать.

Или возьмем маркетинг, расходы на продвижение. Мы не планировали серьезных вложений по данной статье. Нас знают в отрасли, мы входим в топ 20 федерального списка крупнейших агентств, у нас до кризиса был стабильный клиентский портфель, мы могли позволить себе выбирать проекты, в которых можем и хотим участвовать. Кризис привел к тому, что западные компании приостановили свою маркетинговую деятельность. У нас впервые за несколько последних лет возникла потребность и возможность расширить клиентский портфель, выйти с предложением на российский рынок. В этих обстоятельствах мы не можем сократить расходы на маркетинг и продвижение. Соответственно, не сокращаем и клиентскую службу, которой предстоит освоить необходимую для выхода в новые отрасли информацию, охватить вниманием новых Клиентов.

Кроме того, возвращаясь к вопросу работы с командой, у нас всегда была сильна система социальной поддержки сотрудников: от оплачиваемой социальной страховки до компенсации абонементов в фитнес-центры и мотивационных поездок в рамках корпоративной премии «The Best of MD». Сегодня эти программы продолжают работать на удержание top talents и формируют уверенность сотрудников в завтрашнем дне.

А вот с рядом фриланс-команд мы сотрудничество свернули, стараемся все делать inhouse. С «удаленки», кстати, мы и не возвращались.

Исследования показывают, что российский бизнес в кризис снизил расходы на рекламу и маркетинг, некоторые сократили штат, заработные платы и перевели часть сотрудников на «удаленку». Как Вы считаете, тактика «затягивания поясов» верна или только создает лишний стресс?

Опять-таки, зависит от стратегии и философии компании. На предыдущем витке развития мы, ориентируясь на запрос Клиентов, сформулировали наше видение. Там есть такие слова: «Мы создаем уникальный продукт, превосходящий ожидания, что делает нас деловым партнером первого выбора на рынке коммуникационных услуг. Мы создаем уникальную команду, которая привлекает и удерживает исключительно талантливых людей, и вместе мы работаем над совершенствованием решений для наших Клиентов».

До тех пор, пока действует эта стратегия, наш выбор очевиден. Мы должны привлекать и удерживать в своей орбите top talents — исключительно одаренных людей, которые способны решать сложные, творческие, нестандартные задачи в интересах наших Клиентов.

Основываясь на вашем опыте, хороших кадров в актуальной ситуации на рынке стало больше или меньше? Как разумнее себя повести: нанять менее опытного и "недорогого" сотрудника и помочь ему развиваться или потратить и так ограниченные ресурсы на высокооплачиваемую команду?

Уверен, что стоит. Причем регулярно и методично, дополняя/уточняя/корректируя стратегию на антикризисных сессиях. Могу поделиться собственным опытом. Уже в конце марта мы провели антикризисную сессию, где презентовали МТ (Management Team) и ММТ (Middle Management Team) анализ ситуации, несколько сценариев ее развития, перечислили риски и вызовы, которые увидели перед собой, и замотивировали команду на разработку антикризисного плана действий.
Правда, у нас уже была ранее разработана иерархия стратегических планов: от видения собственника бизнеса до 2025 года и до текущих годовых функциональных стратегий. Имея такую основу, легче двигаться и предлагать новые идеи, технологии и продукты.

Насколько сейчас возможно строить долгосрочные стратегии? Стоит ли этим заниматься?

Отнюдь. Бизнес-пессимизмом было бы не оценивать серьезность вызовов времени, бросить сотрудников в растерянности, не объединить, не дать цели, впасть в ступор и ждать, когда все вернется «на круги своя». Как будто от бизнеса не зависит степень его адаптивности. Зависит, еще как. Адаптивность необходимо развивать. Это основа для совместной выработки решений, иногда очень жестких и болезненных, хотя и неизбежных. Я говорю о неминуемых сокращениях расходов на ФОТ и содержание персонала.

Не является ли такая стратегия признаком бизнес-пессимизма?

В принятии решений — однозначно рациональный подход. А вот во внедрении программ мы опираемся на глубокое понимание человеческой природы, а она эмоциональная, живая. Знаете, у нас есть собственная уникальная технология «Инжиниринг эмоций». За счет этой технологии мы, организовывая различные деловые события: конференции, сессии, лончи, выставки, научились доносить смыслы, вдохновлять команды, создавать образы, которые поддерживают настрой не только во время самого мероприятия, но и после него.

Ведь именно командный настрой помогает брать самые высокие вершины, выходить из самых сложных ситуаций. В этом формула успеха: объединить рациональный расчет, стратегический подход с живой человеческой энергией, которая наполняет паруса бизнеса и создает потенциал для движения вперед.

Ваш подход к принятию сложных решений в кризис выглядит максимально рациональным. Есть ли в MD место эмоциям?